在投资麦考林这个案子上，红杉资本并没有按常理出牌。

　　2月29日，红杉资本中国基金正式宣布控股投资邮购巨头麦考林，通过收购其大部分股权成为麦考林的绝对控股方。

　　据了解，本次投资超过8000万美元，是红杉资本迄今为止最大笔的单次投资和第一个控股收购项目。红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏将担任董事长。红杉中国副总裁余根灵出任公司董事，原麦考林CEO顾备春将继续出任麦考林总裁职务。

　　而通常情况下，红杉的投资金额从几百万到几千万美元不等，投资后占小股，很少收购公司。此外，红杉大都向企业重新注入资金，买老股的方式十分罕见。此次“出格”的举动，似乎向市场预示着什么。

　　“我们认为，麦考林的多渠道零售模式在中国蕴含着巨大商机。”沈南鹏表示。

　　1996年1月成立的麦考林是目前中国最大的邮购公司，产品涉及服装、配饰、家居、美容等，目前每月发放的目录达到300万，其于2004年设立的电子商务网站“麦网”已成为国内领先的B2C网站，同时，公司从去年起开设了实体门店，目前在上海和江苏地区已有了30家店。

　　这种“三位一体”的多渠道零售模式在国外已经发展成熟，但在中国尚出于起步阶段，与此同时，中国零售业将在未来五年内呈现11%的复合增长率，红杉看好的正是零售业市场潜力和多渠道零售模式在中国的想象空间。

　　难怪红杉此次一改往常的投资策略，选择以控股的方式收购公司。红杉资本一位国际合伙人甚至说过，“麦考林公司就应该长期持有”。

　　一拍即合的收购

　　“从第一次接触到收购完成，只用了四五个月的时间，”麦考林CEO顾备春告诉记者，“我们和红杉一拍即合，对其他五六家有意向的投资机构最后只能表示遗憾了。”

　　红杉资本看好的是麦考林多渠道营销的商业模式。在他眼里，多渠道销售是海外消费品市场的趋势，在很多商品上被证明是一种成功的营销方法，而麦考林在邮购网络上已经建立了一个很强的地位，而近期从这上面延伸出来的电子商务和零售门店形式，就能够更好地把它的优势发挥出来。

　　“多渠道营销加强了和顾客的紧密程度，如果各个渠道的特长都发挥出来，就能得到1+1+1>3的效果。”顾备春解释道。比如说，周一到周五的上班时间，女性顾客看目录打电话订购或上网订购的比较多，她们下班之后，也就是门店最繁忙的时候，等到门店关门之后，网络订购又会形成一个高峰。“这样一来，顾客在24小时里随时想买什么商品，都可以从我们的渠道里获得。”

　　尽管这种商业模式看起来简单清晰，但沈南鹏认为它复制起来并不容易。

　　“这主要有两方面的优势，”他表示，“一方面是麦考林十几年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和专卖店领域有很大的帮助，不是随意能拷贝的。另外，管理团队的执行力非常好，过去几年的记录很好地证明了团队的能力，从客户体验、营业额等各项运营指标看都非常成功。”

　　正是基于对管理团队的信任，尽管红杉取得了控股地位，但公司的日常运作仍由原有的管理团队经营。在沈南鹏眼里，“管理团队也是公司相当部分股权的拥有者，大家应在同一条船上共同开拓这个事业。”而这种放手的态度也是顾备春选择红杉的一大原因，因为红杉知道“让企业有自主权，不会过多地干预”。

　　“这一点在我刚和红杉接触的时候就感觉到了。一般来说，新股东进来要更改公司策略，但他们没有。麦考林没有被改变这一点非常关键。”他告诉记者。

　　顾备春欣赏红杉的另一方面在于它的经营管理理念。和一些纯投行、投资背景的基金投资人不同，红杉的理念是“企业家背后的企业家”，其团队本身是创业出身，对企业经营管理的理解也就更深。因此，双方“在经营管理上的沟通非常默契”。

　　这也就是为什么8000万美元的交易仅用四五个月完成的原因。由于“麦考林并不缺资金”，所以红杉并没有注入新资金，8000万美元全部用于购买老股。

　　据了解，华平原本是麦考林最大的股东，占了60%左右的股权。此次，红杉收购了华平所有的股权和另一些海外投资人的股份，持股比例远高于60%。对麦考林来说，就相当于“换了个股东”。

　　实际上，华平早在1995年就投资了麦考林，这是它来中国投资的最早期项目之一。由于基金的生命周期是10年，2005年时华平应该退出，但它又内部申请增加了2年，07年基金到期时，它不得不选择把这部分股权卖掉。

　　也就是说，华平前前后后持有麦考林股权长达12年。

　　差点倒闭的公司

　　尽管麦考林如今已是多渠道零售业的龙头，每年增长达50%以上，但它早期的成长经历却异常坎坷，走了不少弯路，甚至一度濒临倒闭。

　　早在1996年初，中国的风险投资几乎为零，邮购市场也是一片空白。和其他外资VC一样，寻找国外有经验的人士或在国外很多年的海归来经营公司是华平的不二选择。于是，麦考林的第一批管理层堪称“小联合国”，总经理是德国人，IT经理是法国人，市场经理是俄罗斯人。由于国际团队对中国市场的不了解，麦考林当时销售的服装“非常符合欧洲中老年人的品味”，在中国市场的反响却甚微。再加上不计成本地投放广告，第一轮1000多万美金的风投资金很快就用完了。

　　出师不利使华平意识到，完全聘用国际团队在国内做服装零售显然不合适，至少还要一个“能和中国人沟通的管理人员”。于是，华平找到了一些在美国长大并接受教育、中英文都非常流利的台湾人。然而由这样一支团队接手麦考林，“事实证明烧钱的速度更快”。到2000年时，加上第二、三轮的4000多万美金只剩下了两三百万。

　　2月29日，记者在麦考林公司走廊墙上宣传栏看到的是，麦考林的投资总额超过4500万美金。

　　公司一度濒临倒闭边缘。

　　就在那时，已经从贝塔斯曼离职的顾备春正打算融资创立一个邮购目录公司。他在到处发出商业计划书的过程，通过一个偶然的机会认识了华平的投资人孙强。孙强告诉他，华平已经投资了麦考林，不可能再投一家同类公司，但却极力推荐他加盟麦考林，争取将公司挽救过来。当时的孙强，也许只是报着“试试看”的心理。

　　顾备春在2001年4月加入麦考林后，公司度过了最艰难的几个月。当时，“不合时宜”的服装产品堆了满满一仓库，为了寻找出路，顾备春做了一个大胆的决定——暂停服装产品线。

　　“当时，我们没有资金去做更好的服装产品，我就说服装线先停一停，况且那时市场规模太小，做服装没有规模的话成本就很高。”

　　将麦考林的主营业务叫停后，顾备春看中了另一个领域——饰品。这部分产品的成本很低，但进入商场的中间环节多，从而造成了价格的虚高。凭借直销的天然价格优势，顾备春决定打这些小饰品的主意，当时便在上海做了一些广告。

　　想不到，这些饰品的市场反响出乎意料地好。

　　“当时做的一些畅销款式饰品，一节地铁车厢里面可以看到两三个人同时带着。我们还有一款产品叫十二星座的吊坠，据说一次某大学八个同学聚会中有七个人带着。”

　　正是这些畅销的小饰品挽救了公司，那个时期成为麦考林扭转乾坤的转折点。到了2001年四季度，公司现金流持平了。而在此之前，公司没有一个月有现金流流入。2001年底时，公司的现金流不仅变正，还吸引了上海、北京这些城市近二十万的白领群体。于是，“从这个阶段开始，每年就有一个稳定成长。”

　　“这部分群体成为公司非常好的基石，在这块基石上，我们每年都在增加产品线，不断扩大客户群，提供好的产品和超值的价钱。正是客户的不断重复购买，我们才会成长到今天。”顾备春认为。

　　“直销＋目录册＋电子商务”爆发年？

　　作为轻资产运作的公司，客户资源成为麦考林最有价值的部分。顾备春告诉记者，无论是从哪一个渠道购买商品的顾客，他的精准信息都会被保存在集中的数据库里。

　　这样做的一个好处是，公司可以了解客户是哪个渠道进来的，倾向于购买那些种类的商品，将来就能“针对性地提供给他想要的信息，实现个性化、一对一的市场营销”。

　　在顾备春眼里，数据库营销是麦考林的核心竞争力之一。“在做数据库行销时，我们用的是多元回归分析这样一些先进的数学模型，根据顾客消费习惯的数据预测他下一步会做什么。这样一来，我就可以制定下一步对他的促销手段，从而大大提高我们的管理效率。”

　　不难发现，在拥有直销、零售和电子商务经验的基础上，数据库营销的方式能简便快速地帮助公司管理大量客户，取得1+1＋1>3的效果，也形成了和同业竞争的门槛。因为“你可以学着做一本目录，一个网站，但你学不来后台的整个支持系统，如何让这些部门高效率的运转，这是我们的竞争优势”。

　　目前，麦考林的会员有好几百万个，预计今年将有500万人次购买公司的商品。此外，公司的销售额每年增长50%以上，公司预计今年销售额超过10个亿。麦考林还将每年投入数千万资金用于全国一线城市的门店铺设，计划今年使门店数超过100个。

　　男装直销品牌CarrisCEO全雳认为，去年，消费品领域广泛受到了VC关注，今年，与消费品有关的IT将成为令人瞩目的一道新风景。

　　“今年将是B2C网站的拐点，垂直类网站将获得爆发性增长。直销＋目录册＋电子商务将成为一种新型的增长模式。”全雳表示。

　　全雳认为，“就好比分众，它上市后的风光几乎使所有户外新媒体都获得了风险投资，消费品相关的IT业很有可能出现这种情况，一旦有VC和PE介入，将会炒热整个行业，带动整个行业的发展。”

　　对此，沈南鹏认为这种趋势尚难判断，但红杉不是追逐热点和趋势的投资人，而是看准一个行业、团队和商业模式，然后才去“做一个长期投资，打造一个百年老店”。